该机场位于启得机场旁，西28km左右，大屿山以北的赤躐角和榄洲岛及其填海构成，占地面积为1. 248hm2。新机场设有二条平行跑道，长各为3800m，宽为60m，每条跑道每小时最高可升降飞机50架次。机场综合客运大楼总建筑面积为51.5万m2，其东侧设有道路、铁路及渡轮通道。新机场第一期第一阶段年处理3500万旅客和130万t货物；至2010年年容量4500万旅客和250万t货物。第二期全部建成后最终可达年处理量为8700万旅客和900万t货物，届时机场将有120个停机位，以应对年37.5万架次飞机起降。
新机场客运大楼业主为香港机场管理局；工程总造价约为101亿余港元；工程总工期为32个月，即自
客运大楼各层使用功能表 表5-1
客运大楼主要工程项目的实物工程量（见表5-2）
各主要分项工程实物数量表 表5-2
从第二层楼面(+1. 300m)起为BCJ联营公司工作范围，+1.300m以下的上方工程、基础工程及一层地下室已由其他公司完成。+1. 300m以上的主要工程由混凝土结构工程、砖砌体围护、屋面工程、玻璃幕墙工程、装饰工程、给排水、电气、空调、设备安装、消防工程等。
本文从工程项目管理的实战角度，探析工程施工总承包及其管理中的前伸后延的相关问题。
一、施工总承包管理要把握住工程特性
实施工程项目，首先应注重该工程的特性。新机场客运大楼工程有以下显著特征：
1．新机场体量宏大。东西总长1. 2km，南北约800m;加西北大堂总面积增至55万m2; 38个登机闸口和24个位于停机坪的无机位登机闸口及60个停机位；1998年启用时，日处理旅客约9.6万人次，全部建成后日处理旅客约23.8万人次。
七楼出发大厅至拱形钢网架下弦高度在8m以上，候机楼大厅宽敞舒适，清新明亮。
2．客运大楼内部装饰华美实用。按功能需要选择高品质材料，地面贴面材料多达20余种，如花岗岩砖、瓷砖、钢砖、石膏纸铂天花、穿孔金属天花等，大多购于世界主要材料生产国。
3，机电设备先进、便捷、安全、舒适。客运大楼各主要场所都安装了自动灭火系统；采用了微波联接和高频、超高频通讯系统；项目的照明系统为天然光照和人工照明相结合；上下升降机、电梯和旅客自动行人道，使大楼内交通十分便利化，同时还在地下一层设置了旅客捷运系统，旅客入境出发极为便捷；中央空调系统使室内空气温馨；该新机场使用的远程行李托运检测装置，可凭机票在机场铁路车站交运行李，随机运往目的地等。
4．质量标准严格执行英国“BS”机场管理。为完全达到“BS”标准，特制订颁发了“香港新机场一般技术要求“( The New Hong Kong Airport General Specifications)和分项工程的材料、设备和工艺技术要求。据此，各分项工程的设计、材料、设备及施工规程，实际上都能达到或控制在“BS”之内。同时，业主还要求所有承包商都执行IS09000的质量保证体系，确保整个工程质量达到世界先进水平。
二、客运大楼合约构成及其特点
机场管理局于
客运大楼上盖工程：开工日期为
1．投标报价国际化原则。从合约总值单价中项目构成完全看出投标报价的计量原则与方法遵守英国SMM体系，如开办费及一般要求一项比国内标准和内容要求高的多，约占合约总值的15. 47%；
2．工程装修完毕，一般标准较高。如客运大楼及机管局装修等份额即占合约总值的20. 5%之多，这是我们承包商重点管理的关键点，切不可忽视，这是大型公共建筑工程装修突出特点；
3．合约中规定，机管局按“里程碑”付款方式向BCJ（联营公司）支付工程款。因此，承包商必须在里程碑内完成施工进度，否则无权向业主申请施工进度款；
4．重要的是，合约中的七个项目，如在规定里程碑日期内未完成，则业主有进度延误罚款权：每延误一天最高罚款为HK$ 2000000. 00和最低罚款HK$125000. 00。罚款最高限额为HS$ 1013424800. 00；
5．全部合约条文对承包商极为不利，业主基本上将所有工程风险包括工期、价格、质量、管理等多重风险都嫁祸在承包商身上了，承包商对此应有思想准备、精神准备、心理准备和应对措施，以防不测。详见表5-3客运大楼单价中心一览表：
表5-3
三、施工总承包及其管理中的重点
施工总承包是执行和全面实施工程项目的模式之一，是国际上公认的优化配置资源的一种管理方式，它是一个复杂的系统工程。这里仅列举其重点。
1．联营公司，优势巨大。为夺得新机场客运大楼施工大楼总承包权，中建公司（香港地区）CSCEC，艾铭国际建筑有限公司(AM)、保富比迪（香港）有限公司(BF)、前田建设工业株式会社、熊谷组（香港）有限公司组成“BCJ”联营公司。
2．组合式联营是大型国际工程惯常做法。其好处是：
(1)合作公司间共同利益捆绑在一起，目标一致，行动一致，工程实施过程中出现问题易于对症解决；
(2)风险与利益共担，BCJ五家公司各投入资金20%，利润亦按此分配。较分隔式联营它的决策层、管理层和执行层都能高水平表现；
(3)BCJ的最高决策机构是由各公司委派的一名代表组成的董事会，负责该公司工程的整体管理和控制联营公司的运作，董事会主席各公司代表轮流主持；
(4)按合约要求，管理和协调处理分包商的工作。
3．机构设置层次分明、各负其责。根据WBS工作结构分解原理BCJ可分为七大层次，即联营公司董事会、执行委员会、项目董事、地盘领导（管理）小组、部门、专业经理、具体工作负责人员等；主要职责近50大项，构成了利益共享、风险共担的工程项目运作系统（详见BCJ架构表及商务部、工程部职能部分举例）。土建工程高峰期、主要技术管理人员超过500人，BCJ的管理人员因不易本地化而大比例聘用了外国人。详见图5-IBCJ架构图及图5-2 -图5-7商务部、工程部等架构图。
图5-1 BCJ的总架构图
图5-2
图5-3
图5-4
图5-5
图5-6
图5-7
4．内部管理制度严密。包括地盘项目董事负责制、部门之间横向沟通会议制度、地盘工作联系定期会议；ISO9000的编制和执行质量保证计划、重大事情（件）工作标准及工作程序（安全生产、财务管理、行政人事管理、保安、及应急措施等）；监查系统（如工序自检、BCJ检查）；地盘内部审核以及业主不定期审核等等，这些都是保证项目顺利运作的基本保证条件，是必不可少的：
5．抓好分包管理是一大关键。该项目按香港分包制度进行，分包方案约35项以上，即土建工程分包7项，专业工程分包8个专业，指定工程分包15个分项以上，业主已定工程合约5例典型工程等（详见分包工程列举一览表）。工程分项多、分包商多、工作错综复杂，互有牵制，加上BCJ协调和管理能力方面的严峻挑战，抓好分包管理成为该项目成功的一大重点、难点问题。
(1)分判工作责任清晰。商务部负责地盘分判工作和分判计划，并将分包合约判发给5 -8家公司，专业分包至少为两家公司。分判方案包括分判方式和分判时间、进度表等，工程部根据施工计划负责编制；
(2)分包招标程序严谨。除严格按一般招标程序外，BCJ在指定分包招标全过程中，特别在指定分包合约上做了大量工作，为业主提供了额外无偿服务，包括招标计划、项目拆分、招标文件提议、投标者评估、议价定标等等，当然，上述工作最终均由机管局项目董事审核认同并经局董事会批定算数。
(3)保证分包采购供应。从工程质量保证出发，包括钢材等10余种大宗材料采购和近10类大型机械设备的租用，按分包合同要求都由BCJ统一订购提供。既可减轻分包自购的成本压力，又对地盘经营成本带来实际效益。为此BCJ在不同地点设立了几个临时材料储存库，聘用了护卫公司和运输车辆及其海上运输等，确保“定点供应”时间，机械供应和维修由艾铭按需提供。
(4)分包合同，严加监控。该项目分包合约数十项，同样要求分包商承担总包的合同责任和义务，分包不可避免地聘用了大量的合约专才，这对加强同总包的合作和完成自身的分包合同非常有利。
这里还要着重指出一个不寻常做法，客运大楼的重点工程旅客处理大楼和东大堂，为保证该项进度和工期，将BCJ与中海房屋的分包合约转为一体化合作模式，BCJ人员和中海房屋组合，按专长分工合作，项目亏盈共担，分包以大局为重，使客运大楼的结构工程如期竣工，效果极佳。
(5)劳工管理，措施到位。给项目工期紧，劳动力需求量大，用工时间集中，施工高峰时工地施工人员总数达4000人左右，尽管分包直接雇佣劳工但BCJ作为总包仍统筹所有分包商的劳工问题，包括输入劳工的程序、劳工的来源和工种、保存劳工记录、协助申请入住、提供劳工医疗服务、检查各分包商是否执行政府要求以及施工过程中的劳工与分包商间的纠纷和欠薪问题等。BCJ为此专门委派两名工作人员全权负责。
(6)施工方案精心制作。本工程体量大、工种多、分判商多、工期紧、质量要求高，影响因素诸多。建立一个系统的、科学的、精密的、完整的施工方案是完全必要的，根据合约条件，BCJ采取了如下可控措施：
1)三级管理，分级承责。为确保总体计划的实现，实施计划实行机管局、BCJ联营公司和各分包公司三级管理模式，各司其职，效果明显，机管局、BCJ公司在施工计划意图的基础上，做出周密的详细的各工种作业计划，并圆满执行好施工计划。
2) BCJ联营公司设立了专门的计划部门，全部采用电脑编制各分判商的作业进度计划，软件使用PRIMAVERA，除了可编排主要网络图外，又能编出资源配合计划是一套比较复杂和先进的软件。工程部各分区施工经理组织编排主管区域的详细作业计划，用网络图或横道图表示。
3)执行施工计划一丝不苟。在总承包过程中，不可预测因素，敏感因素颇多（详见影响施工总承包计划的因素）。据此BCJ采取了多方面措施：施工高峰期，工地抽专人研究施工顺序，发现问题指定专人限期解决（每周召开一次进度研究会）；发掘现有人力、财力，加快速度，紧缩周期，如支模施工混凝土底层模板，原九天一周期，最快到了五天一周期；分包公司积极配合，不等不靠。提出各项BCJ应供应但不到位的缺项材料等；发挥大陆劳工的优势，实行计时承包制多劳多得。加班加点，大大加快了施工进度。
4)后勤保证不容忽视。这里指后勤保证主要是施工总承包的技术措施，如临时道路网、临时排水抽水系统、临时电力供应、塔吊供应、地盘大量物资的运输及机械维修等等。另外，行政后勤在支持大项目总承包中亦有其重要位置。
5)工程安全放在要位。BCJ对新机场客运大楼的安全因素充分认识到相当重要的高度，在公司架构中单独设立了安全部，强制要求分包商设固定的安全主任，在分包商所签分包合约时，明确了强制性的安保条款，在安保基本措施方面可谓费尽心机。
A．联营公司一成立，由安全部组织制定公司的安全政策，对公司各部门到施工现场各分包商制定了安全生产责任范围。对全体施工管理人员（包括分包商的现场管理人员）分批进行安全培训。
B．编制工地安全施工计划，明确每个月确保安全施工的防范措施和达到的标准。编写安全施工指引，提出本工程安全施工的重点对策。
C．编写各分包商职业健康与安全标准守则，发给各分包商。指导他们如何在施工中保护自己，督促和审批分包商编写安全计划。
D．安全部的工作人员轮流在现场实行安全巡视，发现不安全的行为或设施，立即纠正。
E．定期开展地盘安全评比。每月由安全部组织分判商地盘经理和安全主任对安全行为和安全设施进行现场检查和评分，然后总结。
F．对发生意外事故和未遂事故及时召开现场会，组织各分包商的主要人员到现场观看事故情况，分析事故原因，避免重复发生。
G．每月进行施工隐患分析，提出消除建议，由各分包商针对各自的情况适当处理。
H．对临时工程实行检查挂牌缺席。现场所有登高架台操作完成后，必须经安全部检查挂牌提出改进措施，直到检查合格。
I．模版支撑系统，均由技术部统一设计，经验收合格后才能允许浇筑混凝土，既避免了事故，又保证了混凝土施工质量。
J．对现场施工安全做的好坏，实行奖罚制度，激励各分包商做好各项现场安全措施，确保安全生产。
四、香港新机场客运大楼施工总承包成功之点
1．搞清概念，明确定位。
笔者认为所谓工程总承包是指业主根据工程项目性质、规模及其重要度等因素，确定发包范围，通过咨询机构招标选择总承包商，总承包商按照总承包合同规定，采选设计一建造总承包(D-B)，或采用设计一采购一建造总承包(EPC)或交钥匙工程总承包(Turn- Key)总承包商等方式，实现工程总目标。
就现今来说，中国承包商大宗比较适应在工程总承包领域施展能力，在此基础上可以逐步实践一发展一提高竞争力，这是政策理论与总承包实践相结合的比较现实的具体做法。也是FIDIC在EPC/交钥匙工程合同条件序言中所提倡的原则，即：应给予承包商按他选择的方式进行工作的自由，只要最终结果能够满足业主规定的功能标准，因而业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不应进行干预。
2．实现从施工总承包到真正意义上的EPC的跨越式发展必须树立、引进和运用先进的管理理念及国际先进技术以及体现总承包企业特征的企业文化等。
(1)扎实运用目标管理技术运作好施工总承包。
所谓目标管理技术即把目标系统中的各级目标与实施目标的具体计划相联系的一种管理方法。采用WBS方法即层次化树状化结构单元，达到控制保证总目标的实现整个施工总承包工程项目。其一般关系示意图如图5-8。
图5-8 各级目标关系图
从一般关系图中可见，如能确定这种紧密关系原则，就会产生经济效益，可以说每个层面承担着利润率这一重要指标。
(2)注重过程管理。
国际上采取的通用方法是PDCA循环法。即：
1)计划( PLAN)：为完成施工总承包项目的总目标而编订的可操作的运作程序和作业计划；
2)实施(DO)：主要投入人力资源和其他资源，以执行施工总承包项目计划，进行各种技术层面和组织层面管理；
3)检查(CHECK)：对施工总承包项目的进展情况进行不间断的连续性的检测、分析和判断；
4)处理(ACT)：处理的任务一是调整计划，特别是在进度、质量、合约和风险处理等；二是提出相应的有针对性的措施解决问题。
此法貌似简单，但就一项工程坚持下来实非易事。
(3)信息技术管理。
建立工程项目数据库是做好高层项目管理的基础。这些数据的建立、使用、维护、更新等都需要计算机和信息技术。
工程项目管理是一个复杂的系统工程。在工程项目策划、投标、实施和合同管理过程中，要进行动态、量化和科学的管控，还要进行与工程项目相关的各种资源整合，为各层次的管理者们提供工作指导依据。
3．EPC合同及其施工总承包的过渡EPC合同结构框架如图5-9。
图5-9 EPC合同结构框架图
从该图示中可以推断如从现阶段的施工总承包过渡到EPC的工程总承包必须充分认识和全面地解决该合同( EPC)的法律责任、工程分包界面、组织运作机制、风险防范措施、总承包范围管理和总承包高超的监管调控能力等系统问题。这些必须从工程承包企业的经营战略的发展高度研讨和提升竞争能力。